Impression Management vs Personal Branding

Deze week op Intermediair en HRPraktijk aandacht voor een onderzoek (pdf) van OOP naar Impression Management. Onder impression management wordt volgens de onderzoekers verstaan:"het voordoen als iets of iemand anders". Impression management is het tegenovergestelde van personal branding, waarbij je juist opzoek gaat naar de kern van je persoonlijkheid om die zichtbaar te maken en te versterken.

De onderzoekers hebben in verschillende Europese landen gekeken naar de mate waarin werknemers zich anders voordoen dan ze werkelijk zijn. De vraag die aan de deelnemers is gesteld, is of ze op hun werk anders zijn dan in hun privéleven. De verschillen tussen de landen zijn aanzienlijk. In Groot Brittanie blijkt 64% van de werknemers op hun werk anders te zijn dan privé. Terwijl dat in Nederland slechts 36% is. Voor alle landen geldt dat het vooral werknemers in 'kantooromgevingen' zijn die zich op hun werk anders voordoen en dat het vooral voorkomt bij jonge werknemers onder de 30 .

Maar is het nou zo erg dat je op je werk je anders voordoet dan je eigenlijk bent?
Uit het onderzoek blijkt dat dit impression management in veel gevallen leidt tot meer stress en een ongemakkelijk gevoel bij de mensen die een rol spelen. Ook belemmert impression management de persoonlijke ontwikkeling.

De onderzoekers delen hun standpunt met dat van onderzoekers van de Universiteit van Utrecht dat elk mens een 'kern persoonlijkheid' heeft welke al van kinds af aan aanwezig is. En in het onderzoek wordt ook de conclusie getrokken dat persoonlijke groei en het verbeteren van professionele prestaties worden gerealiseerd door zelfbewustzijn en een toegewijde ontwikkeling van onze sterke eigenschappen.

Personal Branding niet urgent, wel belangrijk

Het bewust bezig zijn met het ontdekken van je talenten en onderscheidende waarde is iets waar veel mensen niet de tijd voor nemen. Ook het nadenken over het inzetten van unieke kwaliteiten en eigenschappen en het bepalen van doelen krijgt niet altijd de gewenste aandacht.
We kunnen onze activiteiten indelen volgens bovenstaand kwadrant. Waarbij elke activiteit twee labels mee krijgt belangrijk/niet belangrijk en urgent/niet urgent:

• urgent zijn de activiteiten die onmiddellijke aandacht vereisen. Er is geen uitstel mogelijk het moet nu gebeuren. Uitstel is geen optie: de telefoon gaat, er is sprake van een acuut probleem of je moet naar een vergadering.
• belangrijk zijn die activiteiten waar jij waarde aan hecht omdat het aansluit bij jouw kernwaarden, je missie of omdat je daarmee je doelen kunt realiseren.
  

In de dagelijkse gang van zaken wordt onze tijd opgeslurpt door al dan niet belangrijke, maar urgente zaken. Daar zitten ook de activiteiten die in veel gevallen direct resultaat opleveren. Hiervan krijg je dus gelijk een goed gevoel:"zo dat heb ik mooi even afgerond". Maar de dingen die ons op de lange termijn bevrediging geven en bijdrage aan de grotere zaken in ons leven schieten er op deze manier nog al eens bij in.

De mensen die bewust nadenken over waar ze naar toe willen en hoe ze daar zullen komen, halen een hogere productiviteit. Maar ook het onderhouden van relaties en het zichtbaar maken van je kwaliteiten en je resultaten vallen in kwadrant II. Geen effect op de korte termijn, maar essentieel voor de lange termijn.

Personal Branding als antwoord op vragen werknemers

Op het gebied van de betrokkenheid, motivatie en loyaliteit van medewerkers bij hun werk en hun werkgever neem ik 4 belangrijke ontwikkelingen waar:

1. het werk moet er toe doen; Wat voor de ene medewerker werk met betekenis is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. De ene medewerker wil mee kunnen beslissen over organisatiestrategie, waar de ander juist invloed wil hebben in de uitvoer van werkzaamheden. Het is dan ook van belang om te weten wat de passies en waarden van elke medewerker zijn om hier goed op in te kunnen spelen.
   
   
2. de medewerker wil erkend worden voor de geleverde bijdrage; Erkenning en waardering worden belangrijker omdat sociale behoefte en de behoefte aan zekerheid zijn ingevuld. Het lijkt een luxeprobleem, maar we gaan allang niet meer (alleen) naar ons werk voor het maandelijkse salaris.
   
   
3. de medewerker wil zich in het werk kunnen ontwikkelen; De behoefte aan ontwikkeling lijkt ook sterker dan ooit. We leven in een snelle samenleving waar de technologische ontwikkelingen een grote impact hebben op de arbeidsorganisatie. Veel van de banen van nu zullen over 25 jaar niet meer bestaan. Live time employment is voorbij en zorg dragen voor je employability is dan ook van groot belang.
   
   
4. de medewerker verwacht een toenemende mate van onafhankelijkheid; Het aantal zzp'ers neemt maandelijks met enkele duizenden toe. Steeds meer mensen maken de keuze om zelfstandig te werken. Maar ook de professional in loondienst wil meer flexibiliteit, mogelijkheid tot thuiswerk en meer zelfstandigheid in het functioneren.

Het managen van de loopbaan door de medewerker waarbij zichtbaar wordt gemaakt wat zijn persoonlijke missie is en wat zijn passies en kernwaarden zijn, zal dus belangrijk gaan worden de komende jaren. Het managen van een loopbaan door een medewerker vindt niet alleen plaats op het moment dat er van baan, functie of project wordt gewisseld, dat is een continu proces. De werkgever op zijn beurt zal op zoek moeten naar manieren om zijn medewerkers te leren kennen op een manier zoals dat in het verleden niet heeft plaats gevonden. Het in lijn brengen van de persoonlijke missies van medewerkers met die van de organisatie is dé manier om betrokkenheid, loyaliteit en motivatie van medewerkers te verhogen. Het op een bewuste manier met personal branding aan de slag gaan, brengt de medewerker in kaart en biedt de mogelijkheid voor een juiste aansturing door de werkgever.

Moet je zelfstandig gaan als je meer vrijheid en verantwoording wilt?

In vier jaar tijd is het aantal startende ondernemers bijna verdubbeld van 54.000 in 2003 naar waarschijnlijk 100.000 in 2007. Een groot gedeelte (55%) van deze ondernemers is bewust ZZP'r (zelfstandige zonder personeel). Deze mensen hebben niet de behoefte om een grote onderneming neer te zetten of met personeel te werken. Integendeel zelfs, zij willen zelfstandig en onafhankelijk blijven. Belangrijke reden voor de ZZP’er om ondernemer te zijn en te blijven is vooral de vrijheid om zelf de beslissingen te kunnen nemen wat betreft de invulling van zijn werkzaamheden en daarvoor zelf de verantwoording te hebben, blijkt uit een onderzoek(pdf) van EIM. Het zelf beslissingen nemen is denk ik een logische wens van veel mensen. De toevoeging, 'zelf verantwoording hebben voor zijn werkzaamheden' vindt ik wel bijzonder. Blijkbaar spreekt het mensen aan om verantwoording te nemen voor hun eigen handelen en niet te kunnen schuilen achter een organisatie. En deze verantwoording zal zich vertalen in waardering en beloning bij succes en de kans om te herstellen als een fout is gemaakt. Maar in ieder geval het gevoel dat je het zelf doet en zelf voor de gevolgen in staat. Maar kan dit dan niet bij organisaties? Lukt het werkgevers niet om op deze wens in te spelen? In ieder geval is het de uitdaging voor organisaties om daar op in te spelen, om haar medewerkers het gevoel te geven dat ze, ieder voor zich, een verschil kunnen maken.

Een bijzondere overweging in de week dat ik mijn vaste baan opzeg om, als zzp'er, mensen te gaan trainen en coachen die een verschil willen maken, voor zichzelf of als medewerker bij een organisatie.

Medewerkers stellen eisen:ontwikkeling uitdaging en waardering

Medewerkers anno 2007 zijn niet meer tevreden met hun baan louter en alleen als maandelijks het salaris wordt gestort. Zelfs niet als dit jaarlijks netjes marktconform wordt verhoogd. Medewerkers eisen ontwikkelingsmogelijkheden, uitdaging en waardering. En als aij dat niet krijgen, zijn zij zo weer vertrokken. Waarom lukt het organisaties dan zo slecht om deze ontwikkeling, uitdaging en waardering te bieden? En waarom gaan medewerkers er zo makkelijk vandoor? Ik denk dat een belangrijk deel van het antwoord gegeven wordt in de Volkskrant door Ton Wilthagen(hoogleraar op het gebied van de arbeidsmarkt): in een arbeidsrelatie is sprake van wederkerigheid. Vroeger mocht je als werknemer blij zijn als je bij een organisatie mocht werken. Veel werknemers hebben nu een houding van:"de organisatie mag blij zijn dat ik daarvoor wil werken". Maar de oplossing moet in de wederkerigheid gezocht worden. Organisaties en medewerkers hebben allebei belangen in een arbeidsrelatie. Het is dan ook zaak om deze belangen inzichtelijk te maken om hieraan tegemoet te komen. Organisaties moeten actief op zoek naar de visie, missie, waarden en passies van de (toekomstige) medewerkers. Om hier vervolgens invulling aan te kunnen geven.

Medewerker klaagt maar komt niet in actie

“Werknemers hebben lang niet altijd het gevoel dat de werkgever er alles aan doet om hen zo lang mogelijk voor de organisatie te behouden”, is één van de conclusies uit de Randstad Onderzoek en Werkmonitor. Maar wat doet de werknemer er eigenlijk zelf aan om leuk en uitdagend werk te doen, en zo bij zijn werkgever te blijven? Het is natuurlijk gemakkelijker om te zeggen dat de omstandigheden je leven bepalen, want dat vrijwaart je van inspanningen om de bestaande situatie te veranderen. Je kunt dan lekker blijven zeuren over alles en nog wat (aldus Willem Verhoeven). En dat blijkt ook uit de monitor: “steeds meer werknemers verwachten binnen een half jaar vergelijkbaar werk te doen bij een andere werkgever”. Toch blijkt dat maar een klein gedeelte van de medewerkers actief aan de slag gaat om zijn de werksituatie elders te verbeteren: slechts een beperkt deel solliciteert echt actief en in de eerste helft van 2007 is uiteindelijk maar 10% van de werknemers in loondienst daadwerkelijk van werkgever veranderd. En wat hopen zij elders eigenlijk te vinden? Meer uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden wellicht? Grote kans echter dat zij op hun nieuwe werk tegen dezelfde problemen aanlopen, zij nemen zichzelf namelijk mee naar hun nieuwe werkplek...

De monitor geeft helaas geen inzicht in het percentage medewerkers dat binnen de eigen organisatie aan de slag is gegaan om uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden te vergroten. Ik vermoed dat dat de 10% nog niet haalt.

Loyaliteit = cultuur+activiteiten+ontwikkeling

"ik heb vorige week na 12 jaar mijn baan opgezegd, dat had ik eigenlijk al veel eerder moeten doen" was het antwoord op de vraag "hoe gaat het?" die ik stelde aan een oud studiegenoot. Wat is het dat medewerkers doet besluiten hun baan op te zeggen, of ze nu al een andere baan hebben of niet? Volgens intermediair solliciteert een derde van de mederwerkers op een andere baan. Het einde van deze loyaliteit (Van Dale: trouw aan een verplichting of verbintenis) wordt ingeluid door een gebrek aan verbondenheid van de medewerker met de organisatie, het uitvoeren van werkzaamheden die niet aansluiten bij wat een medewerker wil en beperkte ontwikkelingsmogelijkheden. Loyaliteit afkopen (meer salaris) heeft over het algemeen maar een heel beperkt resultaat blijkt uit onderzoek van Effectory. Waarom wordt er dan niet meer aandacht besteed aan de ontwikkeling van de mensen binnen een organisatie vraagt Pieter Heddema op HRlog zich af. Het antwoord geeft hij zelf: de beschikbare 'hr-energie' wordt door veel organisaties gestoken in het werven van nieuw talent van buiten de organisatie. Het ontwikkelen van beschikbaar talent wordt verwaarloosd. Het vergelijk met de klantloyaliteit is snel gemaakt. Er wordt vaak meer tijd gestoken in reclame en marketing om nieuwe klanten te werven dan om bestaande te behouden. En dat terwijl het werven van nieuwe klanten en medewerkers aanzienlijk kostbaarder is dan de huidige te behouden. Nu de krapte op de arbeidsmarkt weer toeneemt is het dus meer dan ooit zaak om te weten wat je medewerkers in huis hebben, wat ze willen en hoe je ze daarin kunt faciliteren als organisatie.

En de uitslag: Geel, Oranje en dan Rood

In het kader van de persoonlijkheidstesten en onlosmakelijk onderdeel van je/mijn Personal Brand vandaag de 'management-drives/waardenmatrix' test gebaseerd op de theorieen van Clare Graves. Vriend John beschrijft de theorie als volgt: "De Waardenmatrix stelt dat we allemaal bepaalde drijfveren hebben die ons gedrag bepalen. Bij ieder van deze drijfveren hoort een bepaald wereldbeeld. We hebben allemaal meerdere drijfveren, die bijna per definitie conflicteren. We maken bewust en onbewust keuzes om die drijfveren te volgen en we ontwikkelen in ons leven ieder een soort “voorkeurvolgorde” waarin onze drijfveren ons gedrag bepalen. De zeven onderscheiden drijfveren zijn voor het gemak neergezet in zeven kleuren: paars, rood, blauw, oranje, groen, geel en turquoise." Na het invullen van een online test enkele weken geleden, volgde vandaag de nabespreking met een medewerkster van Corgwell Visser Copini. Over mijn specifieke uitslag kan ik natuurlijk een boek schrijven, maar in het kort komt het neer op het volgende: Mijn primaire (logica) kleuren zijn Geel, Oranje en Rood. Dat betekent dat ik ten eerste (geel) het leuk vind om zaken te doorgronden, te analyseren te inspireren en opzoek ben naar vrijheid. Vervolgens (oranje) vind ik het leuk om met het geanalyseerde/geconceptualiseerde vooruitgang te boeken, uitdagingen aan te gaan en vooruitgang te boeken. Tot slot (rood) ga ik met dat inzicht over tot actie waarbij ik het nemen van beslissingen niet uit de weg ga.
En dan de keerzijde van de medaille: allergisch word ik van: (blauw) het mij moeten onderwerpen aan regeltjes en procedures en (paars) tradities en rituelen.
En de lessen: profiel is uiteraard bevestigend voor wat ik wist. Maar tot op heden nog niet optimaal geeffectueerd. Ik denk dat wat je leuk vindt en waar je de meeste energie uit haalt moet zien na te streven in je dagelijkse activiteiten. In een team heb je alle profielen nodig om resultaat te behalen, waarbij er uiteraard geen evenwichtige verdeling van de profielen hoeft te zijn.
Ander leerpunt. Hoewel ik zelf deze kennis onvoldoende benut heb, doen organisaties die kennis hebben genomen van de profielen die er aanwezig zijn eigenlijk hetzelfde: kennis nemen en af en toe naar verwijzen.
Om dit concept direct in de praktijk te brengen, moet ik het 1 nog wat verder analyseren (boek lezen) 2. kan ik er dan dus wat uit halen waar ik wat aan heb in mijn dagelijkse of toekomstige werkzaamheden om tenslotte 3. er wat mee te doen.

Bedrijfsuitje: Bouw een Bedrijfsblog

In Volkskrant Banen deze week een artikel over bedrijfsuitjes: "Bowlen en paintballen zijn passé. Bedrijfsuitjes mogen niet meer alleen maar leuk zijn, ze moeten nu vooral ook een leerervaring bieden." Het artikel beschrijft een drietal bedrijfsuitjes: Paarden Mennen, Trommelen en Flirten. De reacties van de deelnemers varieren van "elkaar leren kennen" en "losgeschud worden uit de bedrijfscultuur" tot "leren luisteren(workshop trommelen)". Aan de andere kant ook de bekende reacties op de vraag of er wat van geleerd is: "...het was in ieder geval een prettige ervaring", "ach je weet het allemaal wel", "het is vooral leuk om op een andere manier met je collega's bezit te zijn", "...dat kun je beter over een paar weken vragen". De leereffecten van (ook dit nieuw soort) bedrijfsuitjes zijn naar mijn mening en ervaring beperkt. Vaak is het de volgende dag weer over tot de orde van de dag. Veel workshops, trainingen en cursussen worden niet ingebed in de organisatie of in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Door middel van een persoonlijke of bedrijfsblog kunnen leerervaringen een plaats krijgen in de dagelijkse activiteiten. Door post's over activiteiten, en de daarop volgende reacties van collega's, kunnen medewerkers zichzelf en elkaar stimuleren om nieuwe kennis en vaardigheden in praktijk te brengen. Dus mijn advies voor het volgende bedrijfsuitje:bouw een bedrijfsblog