Personal Branding als antwoord op vragen werknemers

Op het gebied van de betrokkenheid, motivatie en loyaliteit van medewerkers bij hun werk en hun werkgever neem ik 4 belangrijke ontwikkelingen waar:

1. het werk moet er toe doen; Wat voor de ene medewerker werk met betekenis is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. De ene medewerker wil mee kunnen beslissen over organisatiestrategie, waar de ander juist invloed wil hebben in de uitvoer van werkzaamheden. Het is dan ook van belang om te weten wat de passies en waarden van elke medewerker zijn om hier goed op in te kunnen spelen.
   
   
2. de medewerker wil erkend worden voor de geleverde bijdrage; Erkenning en waardering worden belangrijker omdat sociale behoefte en de behoefte aan zekerheid zijn ingevuld. Het lijkt een luxeprobleem, maar we gaan allang niet meer (alleen) naar ons werk voor het maandelijkse salaris.
   
   
3. de medewerker wil zich in het werk kunnen ontwikkelen; De behoefte aan ontwikkeling lijkt ook sterker dan ooit. We leven in een snelle samenleving waar de technologische ontwikkelingen een grote impact hebben op de arbeidsorganisatie. Veel van de banen van nu zullen over 25 jaar niet meer bestaan. Live time employment is voorbij en zorg dragen voor je employability is dan ook van groot belang.
   
   
4. de medewerker verwacht een toenemende mate van onafhankelijkheid; Het aantal zzp'ers neemt maandelijks met enkele duizenden toe. Steeds meer mensen maken de keuze om zelfstandig te werken. Maar ook de professional in loondienst wil meer flexibiliteit, mogelijkheid tot thuiswerk en meer zelfstandigheid in het functioneren.

Het managen van de loopbaan door de medewerker waarbij zichtbaar wordt gemaakt wat zijn persoonlijke missie is en wat zijn passies en kernwaarden zijn, zal dus belangrijk gaan worden de komende jaren. Het managen van een loopbaan door een medewerker vindt niet alleen plaats op het moment dat er van baan, functie of project wordt gewisseld, dat is een continu proces. De werkgever op zijn beurt zal op zoek moeten naar manieren om zijn medewerkers te leren kennen op een manier zoals dat in het verleden niet heeft plaats gevonden. Het in lijn brengen van de persoonlijke missies van medewerkers met die van de organisatie is dé manier om betrokkenheid, loyaliteit en motivatie van medewerkers te verhogen. Het op een bewuste manier met personal branding aan de slag gaan, brengt de medewerker in kaart en biedt de mogelijkheid voor een juiste aansturing door de werkgever.

Motiveren medewerkers via aandelen

Bij een groeiend aantal bedrijven worden medewerkers in de gelegenheid gesteld om aandelen te kopen. Met deze maatregel proberen de ondernemingen medewerkers aan zich te binden en hun motivatie te verhogen. Dit blijkt uit een onderzoek van Van Lanschot waar de Financiele Telegraaf over publiceert. En heeft het effect, deze maatregel? "De ondervraagde bedrijven geven in elk geval in grote meerderheid (68%) aan van wel. De overige 32% geeft te kennen dat de participatieregeling ’ten dele’ aan de verwachtingen heeft voldaan." Ik durf dit resultaat in twijfel te trekken. Hoe is te meten of een dergelijke maatregel tot resultaat leidt? Is er minder verloop en is de motivatie gestegen van medewerkers die aandelen hebben? En heeft de hogere motivatie tot een hogere productiviteit of meer omzet geleid?
Het blijkt in de meeste gevallen om certificaten van aandelen te gaan. Dit betekent dat de medewerker dus zich wel mede-eigenaar mag noemen, maar niet mee mag stemmen op de aandeelhoudersvergadering. De vraag is of een medewerker zich dan ook eigenaar gaat voelen en met verhoogde motivatie zijn werkzaamheden zal uitvoeren. Het lijkt mij een voorbeeld van symptoom bestrijding. Het zal meer zin hebben om bij deze bedrijven te kijken wat de oorzaken zijn van een lage motivatie of een hoog verloop onder de medewerkers. En met de uitkomsten vna dat onderzoek aan de slag te gaan.

Beste werkgever: combineren arbeidsvoorwaarden met werkklimaat

Deze week werd de uitslag bekend van het Intermediair werkgeversonderzoek. Met daarin een te verwachten conclusie: bedrijven gaan de slag om het schaarse talent zeker niet winnen met hoge slarissen, bonussen en lease-auto’s alleen. De beste werkgevers zijn bedrijven die goede arbeidsvoorwaarden weten te combineren met een goed werkklimaat: een sfeer waarin mensen prettig samenwerken, inhoudelijk interessant werk doen en zich identificeren met de visie die het bedrijf uitdraagt. De top 25 bestaat uit 6 banken/financieel dienstverleners, 6 ICT dienstverleners, 6 (semi)overheidsorganisaties, 3 adviesbureaus en 3 overig (industrie, energie, uitzendorganisatie). Opvallend genoeg komen er geen non-profit organisaties voor in de top 25. Volgens Intermediair doen de non-profitbedrijven het op veel fronten minder: ze hebben niet de beste arbeidsvoorwaarden, niet de gelukkigste werknemers, maar vaak wel hoge startsalarissen. Terwijl je mag verwachten dat medewerkers van non-profit organisaties een intrinsieke motivatie hebben om voor een dergelijke organisatie te werken. Maar het identificeren met organisatiedoelstellingen draagt net als de beloning blijkbaar maar beperkt bij aan de medewerkerstevredenheid. De tevredenheid moet gezocht worden in het kunnen identificeren met de visie van de organisatie en daarbij het gevoel hebben hebben dat je niet alleen voor de organisatie en je salaris werkt. Fortis won de verkiezing van beste werkgever, maar dit werd voornamelijk gerealiseerd door de goede arbeidsvoorwaarden. De hoogtste tevredenheid werd gemeten bij adviesbureau Atrivé. Naast de kleine schaal van de organisatie, de informele werksfeer draagt ook eigendomsstructuur bij aan de tevredenheid onder de werknemers. Zij kunnen namelijk certificaten van aandelen kopen en voelen zich en zijn daarmee eigenaar van de organisatie. Een wergever moet dus actief aan de slag om de wensen, verwachtingen en identiteit van haar medewerkers vast te stellen om te kijken op welke punten er een match is.

Medewerkers stellen eisen:ontwikkeling uitdaging en waardering

Medewerkers anno 2007 zijn niet meer tevreden met hun baan louter en alleen als maandelijks het salaris wordt gestort. Zelfs niet als dit jaarlijks netjes marktconform wordt verhoogd. Medewerkers eisen ontwikkelingsmogelijkheden, uitdaging en waardering. En als aij dat niet krijgen, zijn zij zo weer vertrokken. Waarom lukt het organisaties dan zo slecht om deze ontwikkeling, uitdaging en waardering te bieden? En waarom gaan medewerkers er zo makkelijk vandoor? Ik denk dat een belangrijk deel van het antwoord gegeven wordt in de Volkskrant door Ton Wilthagen(hoogleraar op het gebied van de arbeidsmarkt): in een arbeidsrelatie is sprake van wederkerigheid. Vroeger mocht je als werknemer blij zijn als je bij een organisatie mocht werken. Veel werknemers hebben nu een houding van:"de organisatie mag blij zijn dat ik daarvoor wil werken". Maar de oplossing moet in de wederkerigheid gezocht worden. Organisaties en medewerkers hebben allebei belangen in een arbeidsrelatie. Het is dan ook zaak om deze belangen inzichtelijk te maken om hieraan tegemoet te komen. Organisaties moeten actief op zoek naar de visie, missie, waarden en passies van de (toekomstige) medewerkers. Om hier vervolgens invulling aan te kunnen geven.